色とりどりの個性が輝く組織へ、
ダイバーシティ推進
株式会社堀場製作所
堀場製作所 理事 管理本部副本部長
森口 真希 氏
「HORIBAステンドグラスプロジェクト」――堀場製作所が2014年にスタートしたダイバーシティ推進の取り組みだ。従業員一人ひとりを、色も形も大きさも違うステンドグラスのピースに、また会社をステンドグラス全体の美しい絵に見立て、新たな価値を創造しつづける企業グループを目指す。社是「おもしろおかしく」のスピリットを継承したプロジェクトメンバーたちの奮闘について、堀場製作所理事 管理本部副本部長の森口真希さんに聞いた。
――「ステンドグラスプロジェクト」立ち上げの背景について教えてください。
管理職登用研修でダイバーシティ推進を提言したことがきっかけです。HORIBAでは毎年管理職登用研修を行っており、研修を通じてHORIBAの未来に何が必要か、その実現に向けて自分は何をもって貢献するのかを一人ひとりが考え、経営トップに提言しています。上司から私にも、管理職へのチャレンジについて声をかけてもらいましたが、まだ子供が小さく両立真っ最中の私にはとてもできないことだと思い、辞退していました。なかなかその気持ちが変わらない私を、当時人事部門を統括していた野崎治子氏(元HORIBA理事)が、外部のダイバーシティ研修に送り出し、そこで外資系企業の役員の方とお話をする機会を得ました。
私が「育児との両立に精いっぱいで、長時間労働も転勤もできない状態では会社に貢献できるとは思えない」と話すと、「そういう立場にいる人こそが意思決定できる場に行かないと会社も社会も変わらない」と言われたのです。今まで男性の管理職と同じように働くことを求められていると考えていましたが、子供を育てながら働く女性社員が増えるなかで、各々の働き方で活躍できる環境づくりを進めていかないと多様性が求められる時代において会社の存続さえも難しいと、その時に気づかされました。
その経験をもとに管理職登用研修でダイバーシティ推進を提言。研修中の2013年にプロジェクトの準備委員会を設置、2014年にプロジェクトがスタートしました。
――プロジェクトを全社的に展開するにあたっては堀場製作所初の女性役員である野崎治子さんと一緒に進められたそうですが、当時の思いや森口さん自身の役割についてお聞かせください。
野崎氏は構想当初からアドバイザーとしてプロジェクトに関わり、様々なアドバイスやサポートをしてくれました。当初、私は事務局としてプロジェクトを推進しようと考えていたのですが、当時の齋藤壽一経営戦略本部長にプロジェクトリーダーをお願いすると「あなたがリーダーですよ」と言われ、「えっ、私ですか？」。まさか自分が表に出るとは思っていなかった。女性は事務方と思い込んでいたのかもしれません。そこで初めてリーダーの自覚を持って取り組み始めたのです。
最初は専任部署もなく、15名の20代後半から30代の次期リーダー候補を国内のグループ各社から集めて、ダイバーシティの勉強から始めました。現状を知るための社内アンケートも実施し、HORIBAに必要なことを１泊２日の合宿でとことん話し合いました。
合宿で出てきた方向性は３つ。１つ目は、HORIBAがもともと持っているダイバーシティの強みをさらに進化させながらその強みを再認識すること。HORIBAの強みはステンドグラスのように色とりどりで、形や大きさ、輝き方、輝く場所も人それぞれで個性が強いことだというのが会長の堀場厚の人財に対する考え方でした。この強みをもう一度社内に伝えようと考えました。２つ目は多様なロールモデルの創出。今までのロールモデルはスーパーマン、スーパーウーマンと見られており、働き方も真似ができないと思われがちでした。このままでは多様なリーダーが育たないということで、子育てや介護など時間的な制約があるなかでも活躍し、輝き続ける人を意思決定層に増やしていく方針が決まりました。3つ目が多様なロールモデル創出の土台となる、働き方の抜本的な変革です。３つの方向性をもとに、ワーキンググループを作り、プロジェクトを進めていくことにしました。
――ボトムアップの取り組みによって、経営層や各事業部門のトップの意識や行動を変えることはできたのでしょうか。苦労した点は？
統制がとれ均質的な組織のなかで成功体験のある人には、ダイバーシティ推進の意図は簡単には伝わりません。アンコンシャスバイアスもあり、「子育ては女性の役割、保育園に通わせるのは子供がかわいそう」という意見もありました。働き方改革をマネジメント層に理解してもらうには時間とエネルギーが必要でしたね。皆さん、今までの考え方、働き方でしっかり成果を出してきたんだ、という自負がありますから。当時は17時スタートの会議が当たり前にあり、時短勤務者はその場にさえいられない。そういうところから変えてほしいとトップからも発信を続けてもらい、ようやく変化が出始めました。マネジメント層は成果を出している経営層からのメッセージは素直に受け止められることを実感しました。当社の役員は皆、グローバル経験が長く、日本国内のいびつな構造は変えなければいけないという共通認識があったのはありがたかったですね。
――製造現場では、交替勤務等により、女性をはじめ多様な人材の活躍が進みにくい状況があるのではないでしょうか。
当社にはステンドグラスプロジェクト発足以前から理系技術職の女性管理職がいましたので、活躍が進みにくいという風土ではありません。技術系社員は製品知識や技術力勝負であり、成果が図りやすいということもあると考えています。また、製造現場も計画に基づいて業務の進捗が明確ですので、風土や働き方としての活躍阻害要因はありませんが、そもそも教育の現場から技術系、理系人材に女性が少なく、母数を増やすところに日本社会全体の課題があると思います。
ただテレワークについては、意見が分かれました。2000年代から制約のある社員への在宅勤務制度は導入していましたが、2018年にプロジェクトメンバーが全社員へのテレワーク制度利用拡大を提言し、ダイバーシティ推進諮問委員会に上げました。当初、製造・開発部門の社員が６～７割を占める当社では無理だと言われましたが半年以上議論を重ね、５年後に当たり前に活用できているようにチャレンジしようという結論に至りました。一人ひとりが自律的に働くためのセルフコントロール、タイムマネジメントについての発信などを行い、2019年にテレワークを導入。導入当初は１割程度の利用率だったのが、新型コロナウイルスの影響で2020年から皆が一斉に利用した。経営層からもチャレンジしてよかったと言われました。
――「ステンドグラスプロジェクト」をスタートして９年以上が経過しました。取り組みの成果をどのように捉えていますか？
より柔軟な働き方が可能となり、有給休暇の取得率、女性の意思決定層における割合など数字で見える成果も着実に上がっています。それ以上に、会議メンバーやプロジェクトメンバーを集める際にダイバーシティの観点が自然に入るようになったことが一番の成果だと思っています。今年１月に国内外の社員2700名が一堂に介して行った70周年記念イベントでも、プロジェクトメンバーを選定する際に男女比、国籍、年齢だけでなく職種や部門の多様性も考慮されました。多様性を問うことが当たり前になってきたのが一番の変化ですね。
――今後、特に取り組んでいきたいことを教えてください。
2023年３月で現ステンドグラスプロジェクト体制を一旦終了し、現在新たな仕組みづくりの準備を始めています。コロナ禍の3年間で1人ひとりのキャリア意識の変化が加速し、今までの組織のあり方、マネジメント手法がまったく通用しなくなっているのではないかと感じています。価値観がさらに多様化しているなか、多様性を推進するだけでは組織の持続的成長や、企業価値の向上といった真のゴールにはたどり着けない。次の大きなテーマは、私達のダイバーシティの強みをいかに組織の強みに統合していくか。多様性は組織の成長に不可欠ですが、遠心力が高まる分、組織としての求心力とのバランスが大事だと思います。私たちが何を目指し、どこに行くのか、多様性を生かすための共通言語がなければ組織はバラバラになってしまいます。現在、30~40代の若手リーダーを中心に海外メンバーも加わり、私たちの目指す未来の言語化に取り組んでいます。多様な人材が１人ひとりの個性を強みにし、アウトプットが最大限になるような土壌づくりに取り組み、次世代へバトンを渡したいと考えています。
